El desafío de generar diálogo en los equipos.
Por Silvia Stamato
Las empresas tienen una
responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No
solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino
también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad
de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da
mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición
de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su
ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar
inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto
para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos
humanos talentosos.
Y es que el proceso de aprendizaje sólo puede
producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través
de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no
garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el
individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del
Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente
se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas,
sino de nuevas perspectivas mentales
Entonces, el aprendizaje en equipo
comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás.
Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse,
tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una
situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de
relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la
gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino
porque comparte pensamientos, emociones y acciones.
El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica
un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por
el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense
David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad
humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio
con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar
aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos
dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos
enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no
habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.
Muchos equipos de gestión en las
empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de
clientes en un 50%. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta
más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su
trayectoria puede sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la
obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las
aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la
capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.
No se trata de callar las diferencias
ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber
aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad
de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más
fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se
verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que
trabajar”
Para esto es necesario preguntarse qué
es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de
hoy: ¿Qué queremos crear? ¿Qué cosas pretendemos hacer realidad?
Cuando Elena ingresó al Departamento
de Atención al Cliente de XX S.A., como Coordinadora General se encontró con
que la gente formaba un “grupo muy unido”, pero que desconfiaba de los demás
integrantes de la empresa y por supuesto de ella, que era “la nueva”. Todos trataban
de encontrarle algún defecto. Además en pocos días, fue testigo de varias
discusiones. La atención al cliente era pésima. Las quejas habían aumentado
últimamente. Se formaban largas colas en
las ventanillas y el correo electrónico se saturaba de reclamos. El desafío era
lograr que confiaran en ella y formar un equipo de personas que actuaran en
forma alineada para mejorar la atención al cliente en el corto plazo y extender los resultados
en el largo.
Armonía en la
diversidad
En toda
organización es importante escucharse activamente unos a otros e interesarse
especialmente por lo que piensa el otro, considerar las diferencias entre las
personas y encontrar valores y objetivos comunes que están subyacentes a esas
diferencias, generar confianza mutua. Es necesario no olvidarse de cuáles son los
valores comunes, lo realmente relevante para cada uno. El verdadero desafío en
la empresa es armonizar esos valores con la cuestión económica, la necesidad de
ganar dinero, y desarrollar las habilidades clave. Sin embargo no es lo económico,
sino lo humano lo que nos conecta a todos. Cada persona es singular y los equipos eficaces son grupos de personas que aceptan
el principio natural de la diversidad, pero que son capaces de armonizar. En la
armonía está implicada la variedad y la diversidad, como en una orquesta
sinfónica. La tarea como gerente o empresario es crear un ambiente en el que la
gente pueda trabajar y aprender al máximo de sus posibilidades. En esencia, él
es responsable de las condiciones ambientales para que el aprendizaje pueda
ocurrir.
La gente se
siente más entusiasmada, más comprometida con su labor, si percibe que está
creciendo, que está aprendiendo, que es cada vez más quien quiere ser. Y el
diálogo hace posible la sinergia y la coordinación de planes de acción. Pero ¿cómo
ser práctico y entablar un diálogo productivo sin forzar la situación? Más aún,
¿cómo avanzar hacia un diálogo que apunte a resultados y tenga en cuenta a la
gente que trabaja en la empresa y la gente para quien la empresa trabaja:
personal, empresarios y clientes?
Volviendo al
caso de Elena, enseguida se encontró ante la necesidad de generar la primera
reunión de trabajo, convocó a “su gente” con la propuesta de entablar el
diálogo. No obstante, era consciente de que no podía obligarlos. La encrucijada
era “bajar línea” simplemente, y entonces no habría equipo, o que la gente tratara
de comprenderse entre sí y así alcanzar “una decisión aceptable para todos”. No
obstante, decidió avanzar un poco más y lograr que consideraran al grupo como
una entidad que los incluía. En el primer encuentro se dispuso a escuchar a
todos. Les pidió que hablaran de sí mismos y se enfocaran en la perspectiva del
problema. Las personas trataban de explicar por qué se consideraban importantes
dentro del equipo. Víctor se veía a sí mismo como el fundador del grupo, había
empezado allí hacía más de veinte años y le había dado toda su “vida,
experiencia y conocimiento a la empresa” y además “no era reconocido”. María
había comenzado como cadete y había ido ascendiendo. También consideraba que su
aporte era el más valioso, dedicaba muchas horas y era firme y seria para con
sus subordinados. Acababa de formar una familia y le preocupaba dejar muchas
horas a su pequeña hija, por lo cual valoraba que la empresa le asignara una
hora al mediodía para retirarla del jardín de infantes y llevarla de vuelta a
casa. Martín era el más joven del grupo y consideraba que todas las estrategias
que daban resultado en el equipo las había pensado él mismo, con lo que no
acordaba el resto de la gente, aunque nadie se animaba a decirlo. Por otra
parte, Rubén, team leader del departamento de Atención al Cliente, pedía que
sólo le digan qué hacer y sostenía que “sus chicos” no eran culpables de las
largas colas, y que no era posible producir grandes cambios. Aparte de esto,
comenzaron a hablar mal de otros sectores de la empresa: “los de Administración
son menos inteligentes que nosotros”, “los de Compras son unos peleadores”,
“somos nosotros quienes llevamos adelante este negocio y nadie nos tiene en
cuenta”.
Hasta aquí, Elena
pudo ver que este modo de diálogo autodefensivo era improductivo para el grupo.
La gente evidentemente se sentía frustrada, todos estaban desorientados, tal
vez inhibidos por la situación, no había confianza y los diversos puntos de
vista no aparecían como realistas. Los conflictos que iban presentándose y que a veces se silenciaban, surgían por la
misma tensión ante la crisis.
La mujer se
vio ante una nueva encrucijada: ¿llevaba a la gente a discutir
improductivamente?, ¿o más bien la conducía a escuchar e indagar? Una discusión
en la que cada uno defendía su posición no conduciría a ningún resultado. Optó
entonces por el segundo camino y fue
generando preguntas para que ellos pudieran escucharse a sí mismos y ser escuchados a la vez: “¿qué significa lo
que acabo de decir?”, “¿por qué lo digo?”, “¿qué es lo que molesta?”, “¿qué
molesta a los demás?”, “¿qué ocurre si me sereno y busco en mi interior?”
La actuación
de Elena refleja el trabajo del mediador. Era la leader del equipo, pero no
actuaba como tal. Ese rol era necesario porque podían surgir emociones,
malentendidos y era menester reorientar
a la gente, suscitar la atención, examinar posiciones defensivas, estar
alerta a las mismas. William Isaacs, consultor estadounidense en comunicación interpersonal,
dice que “aunque no se puede forzar el diálogo, se lo puede alimentar. Se
pueden crear condiciones para favorecerlo”. El trabajo del mediador se centra
en identificar climas personales e interpersonales que alientan o desalientan
el diálogo.
Elena no
procuraba “corregir”, ni “imponer orden”, ni decir “lo que hay que hacer”. Buscaba
mediante su ejemplo no juzgar a ninguno de los participantes, evitar las
polarizaciones y “enfriar” la discusión, para que la gente comenzara a indagar
grupalmente y se volviera sensible al modo en que el tema afectaba a los
miembros.
De a poco
los miembros del equipo, fueron focalizándose hacia el problema que era
“mejorar la atención al cliente”, y hablaron de ello durante dos horas, no
tratando de tomar una decisión de inmediato, sino tratando de captar las
diversas posibilidades de solución y cómo cada uno las interpretaba. Finalmente
se pudo comprender que el departamento de Atención al Cliente estaba
sobrecargado de tareas, si atendía a la
gente en ventanilla, no podía con el teléfono y los correos electrónicos.
Además, las quejas frecuentes provenían más bien de que el cliente tenía la
impresión de que no era escuchado y de que su problema no interesaba, que de
cuestiones relacionadas con el servicio. ¿Cuál era entonces el remedio?
Finalmente Rubén dijo: “Podemos reasignar el personal de atención al cliente, y
también revisar qué problemas necesitan atención personalizada y cuáles se pueden
atender por correo electrónico. No sé bien cómo hacerlo, pero podríamos pensar
en ello”. Y en una nueva sesión de diálogo, entre todos resolvieron el
problema. Estas sesiones de diálogo
comenzaron a usarse sistemáticamente en ésta y otras áreas de la empresa para
resolver problemas que afectaban a equipos.
La toma de
conciencia de que se forma parte de un grupo, el conocerse a sí mismo y a los
demás, qué cosas se valoran, cómo se piensan y cómo se resuelven los problemas,
puede generarse en una sola reunión o en varias. Sin embargo, la riqueza está
en la fecundidad del diálogo, en los silencios compartidos que no significan un
vacío sino una presencia. Así es como el grupo adquiere sentido por sí mismo.
Se crea la confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del
conversar genuino y del pensar juntos acerca de los temas complejos que se enfrentan. No se trata simplemente de ser cortés
con otros. El objetivo del aprendizaje es alcanzar resultados a partir de la
interdependencia: lograr resultados comunes a partir de lo que cada uno quiere
alcanzar.
5 Tips para que
el equipo funcione en sesiones de diálogo
.
Dedique el tiempo suficiente a cada sesión
.
Logre que la gente se relaje y ello solamente es posible si cada uno sabe que
tendrá su tiempo (aunque breve) para hablar desde su experiencia personal
.
No fuerce el diálogo, el mismo fluye en la medida que se alienta el escuchar y
ser escuchados
.
Estimule la empatía y la comprensión.
.
Aborde el diálogo apuntando hacia la toma de conciencia, sin pensar en los
resultados, ni en la decisión.
No hay comentarios:
Publicar un comentario