Cómo obtener el máximo potencial de sus equipos
de trabajo.
Por Silvia Stamato
“Debido a que el sistema educativo japonés hace
hincapié en la armonía del grupo, evita el surgimiento de héroes y de supertrabajadores.
A ningún genio le es permitido brincar escalones. A los niños más dotados, se
les enseña a utilizar su mayor grado de inteligencia para suavizar las
relaciones interpersonales y ayudar a sus compañeros de aprendizaje más lento.”
Keniche Ohmae
Hasta no hace mucho no se hablaba de
equipos en las empresas. Las organizaciones formaban su estructura a partir del
concepto de división del trabajo y la gente se agrupaba por departamentos o
funciones.
La estructura organizativa formal nació
con la Revolución Industrial, orientada a la departamentalización y la
productividad del trabajo personal. El trabajador necesitaba adaptarse a los
requerimientos del área de producción a la que estaba asignado.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se
desarrolla la idea de descentralización en la empresa. En cada nivel y función
las personas son parte de un equipo para la mejora continua. No se excluye la
necesidad de una estructura administrativa, sino que la gente es importante en
una organización.
Esta concepción no es nueva. Desde
antiguo, la sociedad se organizó en
equipos: la granja o el taller familiar, la escuela, un ejército, un
frigorífico, etc. operaban de este modo. Alguien era designado como líder por
sus capacidades o experiencia y los demás realizaban tareas conforme a sus
capacidades.
Como componente esencial de toda empresa,
el equipo es hoy la unidad predominante
para la decisión y la acción. Sin embargo los sistemas de medición y
remuneración aún no han capturado este sentido. Y toman como unidad clave el
individuo.
Los equipos aumentan la productividad, mejoran
la comunicación, aprovechan mejor los recursos, son más creativos, optimizan la
toma de decisiones y generan productos de calidad. A la vez, permiten integrar
personas con diversas capacidades. Pero vemos con frecuencia que estas
afirmaciones no se cumplen en situaciones reales y que los equipos fracasan.
¿Habrá que abandonar la estrategia o tratar de maximizarla buscando los
errores? ¿Por qué no funcionan los equipos? ¿Cómo hacer para que aumenten su
potencial?
Según los datos que aportó una encuesta
realizada recientemente, se necesitan estas 4 herramientas para identificar a
los equipos y respaldarlos en sus tareas para que rindan el máximo de su
potencial:
. Liderazgo de equipo
. Visión compartida
. Sentido de comunidad
. Diálogo
Liderazgo de equipo
Hoy día no es habitual que un individuo
ocupando la cima de pirámide organizacional sea el único dirigente. Se ven
grupos que comparten responsabilidades y planean conjuntamente la estrategia,
tomando decisiones por consenso, coordinando la ejecución. Así es posible
aprovechar el talento y la inteligencia de las personas en la resolución de problemas
complejos que suelen ser de índole interdisciplinar. Éstas requieren pericia en
campos específicos como así también comprender las interrelaciones entre
diversas funciones. Por otra parte, la gente se compromete cuando ve que los
directivos comparten la visión y la estrategia y lo demuestran con su conducta.
El liderazgo colectivo es diferente del liderazgo individual y requiere innovación
en inteligencia grupal empresaria.
Para obtenerla, Charlotte Roberts,
consultora ejecutiva estadounidense, compara el liderazgo grupal con la
“mayordomía”, diferente del liderazgo autoritario y carismático. Se trata de la
voluntad de responsabilizarse por el bienestar de la organización, trabajando
al servicio de quienes nos rodean en lugar de controlarlos, transmitiendo
responsabilidad, en lugar de acatamiento. Estos cambios incluyen
actualizaciones de reglamentos, remuneraciones y beneficios.
Hace unos años, el Gerente General de una
Pyme metalúrgica me adelantó telefónicamente que el equipo de gerentes tenía
graves problemas de comunicación y que necesitaban aprender a trabajar en
equipo. En la primera reunión que tuvimos con él y el resto del equipo, expresó
que ya habían realizado el aprendizaje y que sólo necesitaban delinear los
planes de acción. ¿Qué había cambiado entre la conversación telefónica y la
entrevista grupal? Pude observar que la única diferencia era la presencia de la
gente, dado que él era un líder vertical. Durante la reunión estuve alerta a
todos los indicios que manifestaran conflictos entre las personas y en el
intervalo tuve la certeza de que la deferencia que los ejecutivos mostraban
ante su jefe, se transformaba en algo muy negativo a sus espaldas. De pronto un
ejecutivo dijo que no creía que la organización fuera de excelencia y su jefe
le recordó que habían certificado por una norma internacional de calidad
recientemente. Otros dos ejecutivos se apresuraron a respaldar al Gerente
General y el que realizó la objeción se
replegó, como asustado. Parecía que la gente no era libre de expresar
sus diferencias. Cuando pregunté abiertamente si la gente decía siempre la
verdad y compartía los datos o solamente manifestaba lo que sus jefes deseaban
oír, todos desviaban la vista, miraban hacia abajo o acomodaban sus papeles,
mostrando incomodidad. Hasta que alguien se animó a decir: “la información es
poder o da seguridad”. Pregunté qué pensaban de esto, si estaban de acuerdo con
la afirmación y otra vez se hizo ese silencio incómodo. Al final de la reunión
yo estaba convencida de que los problemas de este equipo surgían de su
concepción de la naturaleza humana y de cómo debían comportarse los gerentes
cuando se reunían. Presenté un plan con diferentes plazos orientado a modificar
la manera de relacionarse entre sí incorporando la necesidad de reflexionar
acerca de sí mismos, su trabajo y el poder. También se requería actuar sobre
ascensos y remuneraciones. Pero era necesario comenzar a trabajar sobre la autoridad compartida.
Comunicarse con franqueza es una cuestión
básica para compartir la autoridad. Sin entrometerse en los secretos de cada
uno ni husmear detalles de la vida personal, uno puede dar opiniones verdaderas
sobre una idea, aclarar sus incertidumbres y expresar opiniones. Puede
responder preguntas con sinceridad y manifestar disgusto o desinterés. Esto no
implica vulnerabilidad, ofrece el sentido de la participación en algo común, de
formar una unidad dedicada a atender a los clientes más que un grupo de
expertos compitiendo entre sí. Y para esto, es preciso ser digno de confianza además
de tener un propósito común que une al equipo. El resultado es que cada persona
asume su responsabilidad.
Desde una concepción integral de la
persona humana, se permite la manifestación de los sentimientos, lejos de
considerar únicamente la función de cada uno en la empresa. Así es posible que
un grupo de personas compartan responsabilidades, planifiquen la estrategia,
tomen decisiones consensuadas, coordinen la ejecución y cumplan conjuntamente
las funciones que antes cumplía el presidente o gerente general. De esta manera
se pueden resolver problemas interdisciplinarios aprovechando los talentos de
cada uno.
Los problemas que presenta el aprendizaje
del liderazgo en equipo tienen que ver con:
. Ejecutivos tradicionales que entienden
el liderazgo como un “juego de suma cero”, es decir que si uno obtiene alguna
ventaja es a expensas de otro.
. No se acepta el mediador ante el
conflicto. Debido a que cada integrante del equipo está acostumbrado a ser
obedecido y tomar la iniciativa.
. El hábito de que es el líder del
equipo, quien toma la decisión final y
.
de buscar el “culpable” o no soportar errores.
Sin ánimo de brindar recetas, pues cada
equipo ejecutivo debe crearse a sí mismo,
para que se realice el potencial
de un equipo son fundamentales tres cosas:
. Aprender a utilizar métodos para
manejar tensiones y conflictos en forma constructiva.
. Desarrollar nuevas competencias: ir
hacia la visión compartida, comunicar con franqueza lo bueno y lo malo, aprender a desarrollar estrategias, conducir
los procesos hacia el compromiso de todos.
. Adecuar los sistemas de remuneración,
contratación, evaluaciones de desempeño.
La visión compartida
No
se logra compromiso por un discurso dado por el gerente de la compañía. Para
ser compartida, la visión tiene que impulsar a la gente en un ciclo constante
de acción, aprendizaje y reflexión. Si la gente necesita que “le digan
permanentemente qué hacer”, no asume responsabilidades o muestra desinterés
sobre el futuro de la organización, es evidente síntoma de que la visión
compartida no se diseñó estratégicamente.
En una organización con escasa capacidad
de liderazgo, la visión suele ser impuesta por el líder. Aunque se trate de una
forma autoritaria de impulsarla puede ser estimulante si el líder tiene la
capacidad de entusiasmar en pos de ella. He conocido un pequeño productor
agropecuario que en un momento de crisis reunió a su gente, expuso los graves
problemas que existían con claridad, luego explicó su estrategia. “Esto es un
barco, nos encontramos en el medio de una tormenta, nadie se sienta obligado a
quedarse pero aquellos que permanezcan entiendan que no nos queda tiempo ni
energía para contradicciones”. La gente se quedó, le manifestó que tenía razón
y que estaba dispuesta a acompañar a la empresa en su despegue.
Sin embargo es preciso tener en cuenta
que la gente recuerda como máximo el 25% del mensaje hablado. No todos
recuerdan la misma parte del mensaje porque no todos dan importancia a lo
mismo. Aparte, en las visiones impuestas,
la gente suele acatar pero no se compromete y puede afirmarse de acuerdo aunque
después lo recuerde de qué se trataba.
Muchas veces la visión no es impuesta por
el líder sino que éste trata de venderla a la gente. Los empleados pueden
negarse a aceptar la visión ejerciendo resistencia pasiva, sobre todo si
sienten que están siendo manipulados, o no encuentran ningún beneficio personal
en “comprar la idea”.
Otras veces los líderes utilizan
metodologías de consulta y verificación. Exponen la visión ante la gente para
someterla a prueba, averiguar si obtienen respaldo, evaluar el entusiasmo,
conocer qué aspectos interesan. Es preciso brindar la mayor cantidad de datos
posibles, utilizar diversas herramientas como encuestas y entrevistas
personales y sondear la motivación de las personas. Sin embargo, una visión
compartida se construye desde los cimientos, la gente va encontrando las
respuestas por sí misma y conectando
visiones locales con sus equivalentes en toda la organización.
Para lograrla es necesario que todos
trabajen conjuntamente en su creación. Las personas comienzan expresando su
visión personal de sentido del equipo. ¿Para qué el equipo? ¿Para brindar
soluciones a clientes?, ¿para vender?, ¿para producir mejores bienes o
servicios? O ¿para atender las necesidades de alguien en la empresa? Mientras cada persona y luego cada equipo
define qué es lo más importante en su trabajo van surgiendo una
jerarquía de sentidos para la organización en su totalidad. Este punto es
esencial porque se relaciona con los valores que la organización asume como
propios. Por ejemplo si un valor asumido es el “compromiso”, ¿qué entiende cada
sector por este valor?, ¿con quiénes se compromete?, ¿abarca a clientes,
empleados y proveedores?, ¿tiene en cuenta a la comunidad? Cuando se acepta un
valor, éste debe respetarse en todos los sectores y para todas las personas en
relación con la actividad que desarrolla la empresa.
El comenzar con una visión personal
fomenta el alineamiento con los intereses de la organización y el sentido de
pertenencia. En este proceso jefes y empleados cuentan solamente con un voto,
perdiendo importancia las diferencias jerárquicas. Varias investigaciones,
desde el experimento de la General Electric en 1920, pasando por la consultoría
interna de Shell en los años 80, y los trabajos de Innovation Associates en
Massachusetts, se hacen eco de que cuando la gente es consultada se entusiasma
más, fortalece sus lazos con su equipo y con la organización. Siempre habrá
escépticos, pero la experiencia demuestra que casi todos pueden reelaborar su
propio sentido en relación con el todo, que cada uno lo hace según sus propias
capacidades y que como mucho una de cada 100 personas es incapaz absolutamente
de hacerlo. Luego también está en la organización recompensar este esfuerzo
personal.
En este esfuerzo, ¿se debe buscar
alineamiento o más bien consentimiento? Si se silencian las diferencias, en
lugar de buscar coherencias, de fomentar el diálogo y el debate entre expertos
se pierde la alineación. Para lograrla, es importante considerar que cada grupo
es un eslabón crucial para expresar la visión compartida.
Cuadro 2. Construcción de la visión compartida
Sentido de comunidad
La construcción de una comunidad es clave
para que todos sus integrantes compartan las obligaciones y beneficios del
intercambio. Desde siempre el sentido de comunidad es poderoso para crear
cooperación humana e interdependencia. La mayoría de las personas pertenecen a
diversas comunidades al mismo tiempo, incluida la empresa. La pérdida de propósitos
comunes y valores compartidos ha traído resultados terribles en el ámbito
laboral: estrés, alcoholismo, drogadicción, crisis personales y familiares,
graves problemas de salud. Estos problemas perjudican a los afectados, pero se
extienden a las empresas (ausentismo, alta rotación) y a la sociedad. Si consideramos que el espíritu comunitario
no es contrario al espíritu emprendedor ni a la libre empresa, se podrían
aprovechar oportunidades de mercados cambiantes y nuevas necesidades de
clientes porque se necesita la rápida respuesta de diversas personas, de
diferentes áreas de la organización. El sentido de comunidad termina con la
rigidez en la toma de decisiones y facilita la acción de los empleados:
. Alienta el aprendizaje, el alineamiento
de aptitudes y la innovación a través del diálogo en el equipo y en la empresa.
. Fortalece el compromiso y la
contribución mutua. La persona humana es un ser trascendente, por tanto, es
natural que los empleados deseen comprometerse con un propósito común que
trascienda lo personal. Pero necesitan que la empresa premie sus esfuerzos.
. La interdependencia es esencial para
alentar la colaboración y la confianza mutua. Depende de la red de información
que circula libremente y de las relaciones personales.
. Estimula la continuidad, no solamente
en cuanto a la fuente de trabajo, sino también referida al aprovechamiento de
la experiencia de las personas con mayor antigüedad o que rotan en sus puestos.
. Asumir responsabilidades más allá de la
proclama de valores de la compañía.
Según un estudio citado por Peter Senge,
consultor estadounidense, y realizado por The Caring Company, en un período de
11 años las ganancias netas crecieron en 756% en compañías que alentaron la
participación de sus integrantes, en contraste con un incremento del 1% en un
conjunto de compañías que mantenían prácticas de gestión tradicionales.
Diálogo
El
aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el
conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán
alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún
para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un
problema, de relacionarse con otros. A través del proceso de diálogo, la gente
aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino
porque comparte pensamientos, emociones y acciones. El diálogo es una modalidad
de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de
uno en el otro y una valoración del ser del otro. La riqueza está en la fecundidad del diálogo y en
los silencios compartidos que no significan un vacío sino una presencia. Así es
como el grupo adquiere sentido por sí mismo. Se crea la confianza, la
seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino y del
pensar juntos acerca de los temas complejos que se enfrentan
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