martes, 17 de septiembre de 2013

Lo que crea la tensión no es conflicto, sino la asimetría de poder impuesta.

El clima laboral: interacciones grupo – clima – cultura empresaria
Clima laboral
Una empresa no es una simple combinación de recursos, ni siquiera una combinación de áreas o departamentos con cada sector funcionando como un perfecto engranaje de una gran maquinaria destinada a obtener resultados. Es mucho más que esto, es una organización de personas y recursos. Cada persona busca en la empresa, la satisfacción de fines comunes que no podría concretar en forma individual.  Las interrelaciones son entre seres humanos y trascienden la simple combinación de factores productivos.  El empresario, gerente o directivo es el líder indiscutible. Tiene responsabilidad sobre la empresa y sobre sus condiciones laborales, de producción y de mercado, toma la iniciativa de crear riqueza, asume riesgos y mantiene su autoridad. Además,  todos los agentes que laboran en la empresa, participan cada cual con su función específica en el logro de fines comunes, dándose un tejido de conexiones humanas en la gestión. De este entramado y no sólo de decisiones y circunstancias de mercado, dependen los resultados. Por lo tanto la división del trabajo o la departamentalización por áreas en la empresa depende de mutuas relaciones de trabajo entre los distintos departamentos y de mecanismos aceitados de comunicación interna, para obtener ventajas competitivas y maximizar el rendimiento.
Cuando una persona ingresa a una empresa, lo hace a una organización con una cultura propia y lo primero que observa es el clima de trabajo.
Desde una perspectiva ética el hombre se expresa y realiza mediante su actividad laboral. El hombre, sujeto, autor y actor del proceso productivo contribuye a la obra de la creación, usa los recursos que la empresa le ofrece y los potencia con su caudal humano creativo e innovador.

A la vez que la organización necesita del trabajador, éste necesita de la empresa y de sus colegas para desarrollar su trabajo. Se generan así interrelaciones profundas entre trabajador, equipo y empresa.

No es suficiente con hacer que los empleados conozcan los objetivos  y estrategias de la organización, necesitan identificarse con ellos. No es suficiente tampoco que detrás de esos objetivos se encuentre una misión y unos valores más o menos definidos. Es necesario que los objetivos estén vertebrados con la misión organizacional y que ésta surja de los valores, de la cultura de la organización implicada en un contexto cambiante y dinámico.

Si la organización compromete a sus recursos humanos con esos valores, se proporciona a los empleados una oportunidad para mejorar su posición, contribuyendo a la misión en un ambiente de confianza, respeto, responsabilidad, creatividad, innovación. Y esto puede lograrse sólo con un clima organizacional acorde.

Pero, ¿Qué es el clima organizacional? El concepto de clima hace referencia a factores internos de la organización o variables ambientales que afectan el comportamiento de las personas que la integran. Por ejemplo:

1.    Infraestructura edilicia  y de instalaciones.

2.    Estructura organizacional formal, liderazgo y tamaño de la institución.

3.    Los canales y niveles de comunicación, relación entre pares, conflictos interpersonales e intrapersonales.

4.    Motivaciones, recompensas, incentivos, aptitudes, actitudes, expectativas, aspiraciones personales.

5.    Ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, manejo del conflicto.

Sin embargo, estas variables no influyen por sí mismas en el clima de la organización sino según la percepción que sus miembros tengan de las mismas. Y la percepción sobre las variables ambientales  proviene  o se origina en las experiencias, interacciones, modo de emprender acciones, tomar las decisiones, cumplir objetivos, obtener resultados, comunicarse, reaccionar, relacionarse entre pares y jerárquicamente, etc. de cada persona dentro de la organización.

Por tanto el clima refleja una interacción entre componentes personales, grupales  y organizacionales. Tiene fuerte impacto sobre el comportamiento de los miembros de la organización, afecta su compromiso e identificación con la empresa, es afectado y afecta a su vez la conducta de los seres humanos. Como vemos la cultura y el clima son elementos estrechamente ligados y el clima tiene alto impacto en la  cultura de la organización.

Cultura organizacional
Según Schein (1984), la cultura es un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.

Además, como nos enseñaba Drucker (1965), desde un punto de vista organizacional, para conocer la naturaleza de una organización, su identidad,  debemos partir de su propósito. Éste debiera ser el factor cohesivo de la misma. El propósito es el aporte que la organización hace a la comunidad. Debe estar en la sociedad, pues toda organización  es un órgano de la sociedad.

La definición de la misión de una organización, por tanto, describe el carácter y el concepto de sus actividades futuras. Establece aquello que se piensa hacer, para qué y para quién se hará. Surge de la historia de la organización, su identidad, su cultura, su modo de operar en la sociedad en la que se encuentra actualmente y en el futuro. Hacia el exterior, la misión representa un comunicado claro para grupos como los compuestos por clientes, proveedores, comunidad financiera, consejo de administración y accionistas. Expresa el carácter distintivo de una organización.

Sólo conociendo claramente la misión y el propósito de la organización se puede tener objetivos claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseño del cargo y de la estructura.

A menos que la empresa como comunidad haya meditado profundamente la pregunta y formulado las respuestas que corresponden, las personas que la integran actuarán sobre la base de teorías diferentes, incompatibles y antagónicas, perseguirán intereses disímiles y presionarán en diferentes direcciones.

Los valores compartidos, fuertemente arraigados en la organización, compartidos entre sus miembros, que provienen de su historia y de su filosofía, constituyen un componente cohesivo fundamental. Se trata de modelos fuertes que se han transmitido o que ejercen influencia de modo que son considerados válidos. Son enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

La cultura consta de elementos intangibles que comparten los miembros de la organización: son valores y creencias que subyacen a sus acciones, es la misión/visión que se apoya en esos valores.

De este modo, un individuo que ingresa en una organización, lo hace a  un sistema con vida y cultura propias. El nuevo integrante de la organización puede llegar con una cierta escala de valores y creencias, pero sin duda la cultura de la organización ejercerá una marcada influencia en la conducta que exhiba la persona una vez que ingrese. Esto es cierto, en particular cuando la cultura es rica, cuando la organización dispone de un sistema de valores plenamente desarrollado. Entonces la identificación del individuo con la organización y su lealtad a ella puede ser particularmente fuerte.

La cultura es la forma, o costumbre tradicional, de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por todos los miembros de la organización, y que los miembros nuevos tienen que aprender y aceptar, cuando menos parcialmente, para ser miembros de la organización. La cultura organizacional tiene que ser aprendida, compartida y transmitida.

Ya en los años 80, el experto estadounidense en Management,  Tom Peters señalaba que las empresas exitosas tienen una cierta cultura subyacente, que las diferencia de sus competidores.

La cultura de una empresa opera principalmente en dos niveles cuya consistencia es necesaria:

Nivel implícito: lo que se piensa, es decir las creencias, los valores asumidos, nucleares, valores primarios que delinean la cultura predominante. Si estos valores son compartidos  proveen significado y cohesión al trabajo diario y son fundamentales para perseguir intereses comunes más allá de los personales. Son valores base

 El nivel explicito u observable que incluye lo que la empresa hace, procedimientos, comportamientos, prácticas, modos de hacer, en fin, “rituales”, además de lo que parece ser y que se manifiesta en su imagen, logo, edificio, infraestructura, localización geográfica, avisos publicitarios, comunicaciones, relaciones públicas, etc.

Si se detectan inconsistencias entre los valores implícitos o “declamados” y la práctica diaria para con las personas, sean éstas empleados o clientes puede deberse a que los valores declamados no se reflejan en la práctica: La declamación de valores que sustentan la visión/misión, los objetivos y la estrategia a veces se ven diluidos en  el día a día de la empresa. Muchos empresarios están atrapados en los “quehaceres” operativos y pierden la oportunidad de seguir diseñando la estrategia por lo que se apartan de la visión empresarial, muchas veces sin buscarlo. La organización pierde el rumbo. La estrategia queda aislada y se vuelve incoherente. Los directivos no serán capaces de distinguir las resultantes éticas y políticas de sus decisiones.

Los Valores Implícitos representan el basamento que dará cohesión y significado al esfuerzo de todos en el crecimiento de la empresa a largo plazo. Tienen que ver con la clase de negocios que se irán a desarrollar, el crecimiento que se pretende lograr, la diferenciación de la competencia que se busca obtener. Definen la visión a futuro y la elección de la principal estrategia de la compañía.


Los valores trascienden el corto plazo, permiten construir una visión explicativa de aquello que sucede. Son elecciones estratégicas que cimientan los actos  que se desarrollan para conseguir los fines. Constituyen convicciones que enmarcan la propia vida, son profundas y generales. En términos de empresa, los valores provienen de supuestos básicos sobre la naturaleza humana y el entorno económico que la contiene.

Un liderazgo que se apoya  en unos valores asumidos, es capaz de generar compromiso y  avance hacia la autonomía y la responsabilidad de los trabajadores que cada gerente tiene a su cargo, logrará trabajo en equipo y potenciará las redes de contactos entre las personas.

Y la cultura está más allá del credo corporativo, más allá de la esperanza de que porque dispongamos de grandes palabras, la gente exhibirá un buen comportamiento. Toda empresa pretende integridad, respeto, calidad, satisfacción del cliente, innovación, etc. Y lo mismo ocurre con los protocolos de desempeño. Las empresas que actúan conforme a sus valores y desarrollan éticamente a sus empleados, inclusive los gerentes, reconocen que la causa del éxito está en la gente, nunca en las palabras. Nuestras acciones dicen mucho más sobre nuestros valores o liderazgo que nuestras palabras. (Marshall Goldsmith, 2005) (Iñaki Piñuel, 2008)

Interacciones Clima – Cultura
El clima interno de una organización no solamente refleja actitudes, comportamientos, un modo de reaccionar por parte de la gente sino que impacta fuertemente en la cultura de la misma.

Si el clima se origina en la interacción entre componentes personales y organizacionales, influye en el comportamiento de los miembros de la organización y afecta su compromiso e identificación con la misma.

Pero además, existe una tendencia a la permanencia y a la estabilidad  del ambiente laboral, a pesar de que situaciones coyunturales o estacionales puedan alterarlo.

Personas desmotivadas, sin aspiraciones personales, que prefieren cumplir tareas rutinarias impactan negativamente en el clima y éste en la cultura de esa organización. En una empresa en que lo normal es sentencias como: “¿Para qué vamos a cambiar si siempre lo hicimos así?”, “En esta empresa, los problemas se resuelven con peleas entre nosotros”, “Siempre nos estamos peleando pero en el fondo nos queremos”, “esta información no se la des a nadie, así la manejamos nosotros”, etc.

Entonces, ¿puede surgir la solución a problemas en situaciones donde la gente vive en conflicto permanente, se discute fuertemente en lugar de dialogar o se oculta información necesaria para el trabajo? Y más aún, ¿Cómo será la cultura de esta empresa?, ¿Con qué valores trabajan sus miembros día a día?

 Por el contrario si el grado de creatividad, innovación, aceptación de desafíos es elevado, esto impactará positivamente en lo ambiental e influirá beneficiosamente en la cultura de la organización.

En ambas situaciones, el factor cohesivo que determina la cultura es diferente. Si se estimula la creatividad, el esfuerzo compartido y el diálogo, la cultura irá por ese camino. Esos serán los valores que se irán formando en el grupo y que irán forjando la historia de la organización. En cambio, personas desmotivadas, en conflicto permanente, sin incentivos generarán una cultura basada en los mismos disvalores.

Factores que influyen negativamente en el clima interno son el estilo de liderazgo autoritario, de supervisión estrecha y de concentración de poder. Impactan positivamente el liderazgo de participación creativa que conoce las aptitudes de sus subordinados y confía en ellos actuando por delegación y responsabilidad.

No influye tanto la presencia del conflicto, connatural a toda comunidad humana, sino la forma de solucionarlo y si existen procesos previstos como la negociación, la creación de consenso, la mediación.

Otros factores culturales que impactan positiva o negativamente según el estilo empleado por la Dirección de la organización y son: el sistema de contratación y despido del personal, los sistemas de incentivo y promoción, la riqueza de los canales de comunicación utilizados. No son menos importantes, las relaciones entre los miembros de la organización: de cooperación, coordinación y trabajo en equipo salvada la autonomía de cada trabajador o bien individualista y competitiva, de confianza mutua o desconfianza. Influye en el ambiente la organización del trabajo,  la gestión de dificultades  en las tareas, la cooperación, la formación de equipos, la generación de proyectos y la tendencia al aprendizaje y perfeccionamiento permanente.

En general es favorable a un buen clima el sentido de identidad y pertenencia. Esto implica el sentimiento de que es importante pertenecer a la organización y de que uno es importante para la organización.

Por el contrario, un ambiente tenso o de desconfianza hace difícil la conducción de los miembros de la organización y probablemente éstos se sentirán menos identificados con la organización.

El Clima interno comunica
En una situación conflictiva, en que las personas no se llevan bien, reina el malestar y se fija el desacuerdo.
La resolución de los problemas ya no dependerá de cuál es la mejor solución o cuál es la causa del problema, o qué procedimiento será mejor para obtener resultados. La solución va a pasar entonces por terminar el encuentro lo antes posible porque  “no quiero ver a fulano”, “esta persona es molesta”, “éste no merece mi confianza”, “pienso que no dice la verdad”. Y ya sabemos qué ocurre cuando se toman decisiones en este estado emocional.
Reina la desconfianza en lugar de la confianza, la comunicación no fluye a través de áreas ni departamentos y menos aún se comparte. La información más valiosa es acaparada por quien la recibe con la intención de usarla cuando más conveniente le sea o por temor de que se utilice en su contra: “la información da poder”
Muchas veces este sistema de comunicación conflictivo se instala perversamente por aquel mensaje macabro de “divide y reinarás”, es decir con manifiesta intención de dominar y ejercer el poder hacia los subordinados. El mantener a la gente aislada y desconfiada de sus pares hace que sea más manipulable.
Pero ¿Cuál es el impacto en la motivación de semejante clima de trabajo? ¿Lo perciben los clientes? ¿Cómo serán tratados? ¿Qué servicio se le brindará? ¿Cómo impactará en definitiva en los resultados?
A esto se añade la pérdida de sentido producida por el doble mensaje y la comunicación paradojal. Por ejemplo, mientras se presiona a alguien para que trabaje, se le retacea la información necesaria para hacerlo. La paradoja es una contradicción a la que llega, en ciertos casos, el razonamiento abstracto. Etimológicamente, la palabra surge del latín paradoxum, pero es encontrada también en textos griegos como paradoxon. Se encuentra compuesta por el prefijo para, que significa contrario o alterado, en conjunción con el sufijo doxa, que significa opinión.  La paradoja puede definirse como una contradicción que resulta de una deducción correcta a partir de premisas congruentes. Se emiten dos mensajes simultáneos que resultan ser incompatibles entre sí. Las paradojas surgen por doquier y actúan en todos los campos de las relaciones humanas. Existen razones para creer que ejercen una considerable y permanente influencia en nuestra percepción de la realidad. A través de un doble vínculo, se transmiten mensajes sutiles no percibidos al principio como destructores, porque simultáneamente otro mensaje contradice al anterior.  Por ejemplo, se dice un cumplido, pero en tono amenazador que solamente el destinatario comprende, se utiliza el lenguaje gestual no verbal, se realización alusiones indirectas, insinuaciones, humillaciones. Un abrazo  aparentemente lleno de afecto, un beso, un elogio se combinan con miradas cargadas de desprecio, odio o frases aparentemente inocentes, destinadas a minar la autoestima. Esta ambigüedad es una agresión indirecta que pulsa los “resortes”  más débiles de la víctima porque los demás no lo perciben. De esta manera, si el acosado se defiende será tratado de “agresivo”, “de carácter difícil” o de “loco” (Carlos Smachetti, 2009) (Hirigoyen, 2000).
Impacto del Clima en el beneficio empresario
Cuando las personas trabajan bajo situaciones de extrema presión o stress, no rinden lo mismo. El clima laboral adverso va en contra de los objetivos de la empresa. Se dan altos niveles de rotación, ausentismo por enfermedad, licencias. Las empresas pierden a los mejores recursos humanos. Tienen que enfrentar altos costos laborales, al tener que hacer frente a demandas judiciales e indemnizatorias.
El aprendizaje y desarrollo de la organización no se produce en el medio de un mal clima laboral. Si se logra inducir bajo presión un crecimiento económico, este no va acompañado de un desarrollo de la organización como un todo y de todos sus integrantes. Podríamos hablar entonces de organizaciones con doble mensaje o doble identidad. Por ejemplo, se exalta la excelencia en comunicaciones externas para atraer más clientes. Cuando el cliente toma contacto con la organización percibe que el servicio es pésimo. No sabe por qué y se queja y se va a la competencia siempre que puede. El personal jerárquico culpa a los empleados, cuando en realidad el clima de trabajo es sumamente malo, se dan situaciones de acoso, se trabaja bajo presión y las personas no importan ya que son meramente recursos. Es decir, la causa del problema es cultural y todos los que participan están inmersos en tal cultura. Si las personas no son consideradas en su condición de tal, es muy difícil que se pueda transmitir una visión de excelencia hacia el exterior. Las empresas muchas veces no tienen en cuenta que el interés meramente económico - financiero, en donde se ha perdido el sentido de  comunidad de personas y de trabajo, redunda en abundantes pérdidas. Se pierde el sentido  y las personas no saben adónde van ni a qué apuntan, trabajan en un clima adverso en donde todos compiten contra todos, sin un objetivo común más que aumentar los resultados.  A la larga esto trae aparejadas pérdidas, la empresa que perdió el rumbo, no sabe buscar el motivo… ¡Muchas veces culpa de las consecuencias a los propios empleados! Si alguien externo detecta la verdadera causa, (una cultura enferma, perversa), lo puede comunicar y el empresario acepta el desafío… entonces, sólo entonces comenzarán las mejoras.
Efectivamente la buena o mala gestión de personas impacta directamente en los resultados. Porque afecta a la rotación del personal, el ausentismo, las enfermedades laborales, la productividad, la satisfacción del empleado y del cliente, todos factores que producen resultados.
El impacto de la gestión de equipos de personas, apoyándolos para que rindan al máximo de su potencial ha sido medido luego de varias décadas de investigación en España. Según la misma, un equipo de técnicos y profesionales formados y gestionados para el alto desempeño es un 65% más productivo que otro no estimulado en este sentido. Si hablamos de los niveles directivos, la diferencia trepa a más del 90%. Asegura el consultor español Pablo Fernández Ortega, que para una empresa de 100 empleados, es posible aumentar la rentabilidad en al menos 949.500 euros anuales con una formación en este sentido. Es decir que invertir en las personas es altamente rentable.

Por otra parte, un grupo de empresas de diversas industrias, en Colombia, participaron de un estudio para mejorar la eficiencia de los equipos de trabajo,  realizado por la Universidad ICESI, consiguiendo mejoras en los resultados de hasta el 60%.  Los datos obtenidos arrojaron reducción de hasta el 40% en retrabajos, de hasta el 60% en desperdicio de materiales, aumento de más del 40% en la velocidad de operación. Estos resultados fueron acompañados de mejoras en el clima laboral y en la motivación de las personas. Estos últimos fueron resaltados como los más importantes por los directivos de las empresas involucradas ya que influyeron directamente sobre el ausentismo, las enfermedades laborales y la rotación del personal. 

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