El
clima laboral: interacciones grupo – clima – cultura empresaria
Clima laboralUna empresa no es una simple combinación de recursos, ni siquiera una combinación de áreas o departamentos con cada sector funcionando como un perfecto engranaje de una gran maquinaria destinada a obtener resultados. Es mucho más que esto, es una organización de personas y recursos. Cada persona busca en la empresa, la satisfacción de fines comunes que no podría concretar en forma individual. Las interrelaciones son entre seres humanos y trascienden la simple combinación de factores productivos. El empresario, gerente o directivo es el líder indiscutible. Tiene responsabilidad sobre la empresa y sobre sus condiciones laborales, de producción y de mercado, toma la iniciativa de crear riqueza, asume riesgos y mantiene su autoridad. Además, todos los agentes que laboran en la empresa, participan cada cual con su función específica en el logro de fines comunes, dándose un tejido de conexiones humanas en la gestión. De este entramado y no sólo de decisiones y circunstancias de mercado, dependen los resultados. Por lo tanto la división del trabajo o la departamentalización por áreas en la empresa depende de mutuas relaciones de trabajo entre los distintos departamentos y de mecanismos aceitados de comunicación interna, para obtener ventajas competitivas y maximizar el rendimiento.
Cuando una persona ingresa a una empresa, lo
hace a una organización con una cultura propia y lo primero que observa es el
clima de trabajo.
Desde una perspectiva ética el hombre se expresa y realiza mediante su
actividad laboral. El hombre, sujeto, autor y actor del proceso productivo
contribuye a la obra de la creación, usa los recursos que la empresa le ofrece
y los potencia con su caudal humano creativo e innovador.
A la vez que la organización necesita del trabajador, éste necesita de la
empresa y de sus colegas para desarrollar su trabajo. Se generan así
interrelaciones profundas entre trabajador, equipo y empresa.
No es suficiente con hacer que los empleados conozcan los objetivos y estrategias de la organización, necesitan
identificarse con ellos. No es suficiente tampoco que detrás de esos objetivos
se encuentre una misión y unos valores más o menos definidos. Es necesario que
los objetivos estén vertebrados con la misión organizacional y que ésta surja
de los valores, de la cultura de la organización implicada en un contexto
cambiante y dinámico.
Si la organización compromete a sus recursos humanos con esos valores, se
proporciona a los empleados una oportunidad para mejorar su posición,
contribuyendo a la misión en un ambiente de confianza, respeto,
responsabilidad, creatividad, innovación. Y esto puede lograrse sólo con un
clima organizacional acorde.
Pero, ¿Qué es el clima
organizacional? El concepto de clima hace referencia a factores internos de
la organización o variables ambientales que afectan el comportamiento de las
personas que la integran. Por ejemplo:
1. Infraestructura edilicia y de
instalaciones.
2. Estructura organizacional formal, liderazgo y tamaño de la institución.
3. Los canales y niveles de comunicación, relación entre pares, conflictos
interpersonales e intrapersonales.
4. Motivaciones, recompensas, incentivos, aptitudes, actitudes, expectativas,
aspiraciones personales.
5. Ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, manejo del
conflicto.
Sin embargo, estas variables no influyen por sí mismas en el clima de la
organización sino según la percepción
que sus miembros tengan de las mismas. Y la percepción sobre las variables
ambientales proviene o se origina en las experiencias,
interacciones, modo de emprender acciones, tomar las decisiones, cumplir
objetivos, obtener resultados, comunicarse, reaccionar, relacionarse entre
pares y jerárquicamente, etc. de cada persona dentro de la organización.
Por tanto el clima refleja una
interacción entre componentes personales, grupales y organizacionales. Tiene fuerte impacto
sobre el comportamiento de los miembros de la organización, afecta su
compromiso e identificación con la empresa, es afectado y afecta a su vez la
conducta de los seres humanos. Como vemos la cultura y el clima son elementos
estrechamente ligados y el clima tiene alto impacto en la cultura
de la organización.
Según Schein (1984), la cultura es un conjunto
de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que
aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna
que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y,
consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.
Además, como nos enseñaba Drucker
(1965), desde un punto de vista organizacional, para conocer la naturaleza de
una organización, su identidad, debemos
partir de su propósito. Éste debiera ser el factor cohesivo de la misma. El
propósito es el aporte que la organización hace a la comunidad. Debe estar en
la sociedad, pues toda organización es
un órgano de la sociedad.
La definición de la misión de una
organización, por tanto, describe el carácter y el concepto de sus actividades
futuras. Establece aquello que se piensa hacer, para qué y para quién se hará.
Surge de la historia de la organización, su identidad, su cultura, su modo de
operar en la sociedad en la que se encuentra actualmente y en el futuro. Hacia
el exterior, la misión representa un comunicado claro para grupos como los
compuestos por clientes, proveedores, comunidad financiera, consejo de
administración y accionistas. Expresa el carácter distintivo de una
organización.
Sólo conociendo claramente la misión y
el propósito de la organización se puede tener objetivos claros y realistas. Es
el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las
asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseño del cargo y de la
estructura.
A menos que la empresa como comunidad
haya meditado profundamente la pregunta y formulado las respuestas que
corresponden, las personas que la integran actuarán sobre la base de teorías
diferentes, incompatibles y antagónicas, perseguirán intereses disímiles y
presionarán en diferentes direcciones.
Los valores compartidos, fuertemente
arraigados en la organización, compartidos entre sus miembros, que provienen de
su historia y de su filosofía, constituyen un componente cohesivo fundamental. Se
trata de modelos fuertes que se han transmitido o que ejercen influencia de
modo que son considerados válidos. Son enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.
La cultura consta de elementos
intangibles que comparten los miembros de la organización: son valores y creencias
que subyacen a sus acciones, es la misión/visión que se apoya en esos valores.
De este modo, un individuo que ingresa
en una organización, lo hace a un
sistema con vida y cultura propias. El nuevo integrante de la organización
puede llegar con una cierta escala de valores y creencias, pero sin duda la
cultura de la organización ejercerá una marcada influencia en la conducta que
exhiba la persona una vez que ingrese. Esto es cierto, en particular cuando la
cultura es rica, cuando la organización dispone de un sistema de valores
plenamente desarrollado. Entonces la identificación del individuo con la
organización y su lealtad a ella puede ser particularmente fuerte.
La cultura es la forma, o costumbre
tradicional, de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida
por todos los miembros de la organización, y que los miembros nuevos tienen que
aprender y aceptar, cuando menos parcialmente, para ser miembros de la
organización. La cultura organizacional tiene que ser aprendida, compartida y
transmitida.
Ya en los años 80, el experto
estadounidense en Management, Tom Peters
señalaba que las empresas exitosas tienen una cierta cultura subyacente, que
las diferencia de sus competidores.
La cultura de una empresa opera
principalmente en dos niveles cuya consistencia es necesaria:
Nivel implícito: lo que se piensa, es
decir las creencias, los valores asumidos, nucleares, valores primarios que
delinean la cultura predominante. Si estos valores son compartidos proveen significado y cohesión al trabajo
diario y son fundamentales para perseguir intereses comunes más allá de los
personales. Son valores base
El nivel explicito u observable que incluye lo
que la empresa hace, procedimientos, comportamientos, prácticas, modos de
hacer, en fin, “rituales”, además de lo que parece ser y que se manifiesta en
su imagen, logo, edificio, infraestructura, localización geográfica, avisos
publicitarios, comunicaciones, relaciones públicas, etc.
Si se detectan inconsistencias entre
los valores implícitos o “declamados” y la práctica diaria para con las
personas, sean éstas empleados o clientes puede deberse a que los valores
declamados no se reflejan en la práctica: La declamación de valores que
sustentan la visión/misión, los objetivos y la estrategia a veces se ven
diluidos en el día a día de la empresa.
Muchos empresarios están atrapados en los “quehaceres” operativos y pierden la
oportunidad de seguir diseñando la estrategia por lo que se apartan de la visión
empresarial, muchas veces sin buscarlo. La organización pierde el rumbo. La
estrategia queda aislada y se vuelve incoherente. Los directivos no serán
capaces de distinguir las resultantes éticas y políticas de sus decisiones.
Los Valores Implícitos representan el
basamento que dará cohesión y significado al esfuerzo de todos en el
crecimiento de la empresa a largo plazo. Tienen que ver con la clase de
negocios que se irán a desarrollar, el crecimiento que se pretende lograr, la
diferenciación de la competencia que se busca obtener. Definen la visión a
futuro y la elección de la principal estrategia de la compañía.
Los valores trascienden el corto
plazo, permiten construir una visión explicativa de aquello que sucede. Son
elecciones estratégicas que cimientan los actos
que se desarrollan para conseguir los fines. Constituyen convicciones
que enmarcan la propia vida, son profundas y generales. En términos de empresa,
los valores provienen de supuestos básicos sobre la naturaleza humana y el
entorno económico que la contiene.
Un liderazgo que se apoya en unos valores asumidos, es capaz de generar
compromiso y avance hacia la autonomía y
la responsabilidad de los trabajadores que cada gerente tiene a su cargo,
logrará trabajo en equipo y potenciará las redes de contactos entre las
personas.
Y la
cultura está más allá del credo corporativo, más allá de la esperanza de que
porque dispongamos de grandes palabras, la gente exhibirá un buen
comportamiento. Toda empresa pretende integridad, respeto, calidad,
satisfacción del cliente, innovación, etc. Y lo mismo ocurre con los protocolos
de desempeño. Las empresas que actúan conforme a sus valores y desarrollan
éticamente a sus empleados, inclusive los gerentes, reconocen que la causa del
éxito está en la gente, nunca en las palabras. Nuestras acciones dicen mucho
más sobre nuestros valores o liderazgo que nuestras palabras. (Marshall
Goldsmith, 2005) (Iñaki Piñuel, 2008)
El clima interno de una organización
no solamente refleja actitudes, comportamientos, un modo de reaccionar por
parte de la gente sino que impacta fuertemente en la cultura de la misma.
Si el clima se origina en la
interacción entre componentes personales y organizacionales, influye en el
comportamiento de los miembros de la organización y afecta su compromiso e
identificación con la misma.
Pero además, existe una tendencia a la
permanencia y a la estabilidad del
ambiente laboral, a pesar de que situaciones coyunturales o estacionales puedan
alterarlo.
Personas desmotivadas, sin
aspiraciones personales, que prefieren cumplir tareas rutinarias impactan
negativamente en el clima y éste en la cultura de esa organización. En una
empresa en que lo normal es sentencias como: “¿Para qué vamos a cambiar si
siempre lo hicimos así?”, “En esta empresa, los problemas se resuelven con
peleas entre nosotros”, “Siempre nos estamos peleando pero en el fondo nos
queremos”, “esta información no se la des a nadie, así la manejamos nosotros”,
etc.
Entonces, ¿puede surgir la solución a
problemas en situaciones donde la gente vive en conflicto permanente, se
discute fuertemente en lugar de dialogar o se oculta información necesaria para
el trabajo? Y más aún, ¿Cómo será la cultura de esta empresa?, ¿Con qué valores
trabajan sus miembros día a día?
Por el contrario si el grado de creatividad,
innovación, aceptación de desafíos es elevado, esto impactará positivamente en
lo ambiental e influirá beneficiosamente en la cultura de la organización.
En ambas situaciones, el factor
cohesivo que determina la cultura es diferente. Si se estimula la creatividad,
el esfuerzo compartido y el diálogo, la cultura irá por ese camino. Esos serán
los valores que se irán formando en el grupo y que irán forjando la historia de
la organización. En cambio, personas desmotivadas, en conflicto permanente, sin
incentivos generarán una cultura basada en los mismos disvalores.
Factores que influyen negativamente en
el clima interno son el estilo de liderazgo autoritario, de supervisión
estrecha y de concentración de poder. Impactan positivamente el liderazgo de
participación creativa que conoce las aptitudes de sus subordinados y confía en
ellos actuando por delegación y responsabilidad.
No influye tanto la presencia del
conflicto, connatural a toda comunidad humana, sino la forma de solucionarlo y
si existen procesos previstos como la negociación, la creación de consenso, la
mediación.
Otros factores culturales que impactan
positiva o negativamente según el estilo empleado por la Dirección de la
organización y son: el sistema de contratación y despido del personal, los
sistemas de incentivo y promoción, la riqueza de los canales de comunicación
utilizados. No son menos importantes, las relaciones entre los miembros de la
organización: de cooperación, coordinación y trabajo en equipo salvada la
autonomía de cada trabajador o bien individualista y competitiva, de confianza
mutua o desconfianza. Influye en el ambiente la organización del trabajo, la gestión de dificultades en las tareas, la cooperación, la formación
de equipos, la generación de proyectos y la tendencia al aprendizaje y
perfeccionamiento permanente.
En general es favorable a un buen
clima el sentido de identidad y
pertenencia. Esto implica el sentimiento de que es importante pertenecer a
la organización y de que uno es importante para la organización.
Por el contrario, un ambiente tenso o
de desconfianza hace difícil la conducción de los miembros de la organización y
probablemente éstos se sentirán menos identificados con la organización.
El Clima
interno comunica
En una situación
conflictiva, en que las personas no se llevan bien, reina el malestar y se fija
el desacuerdo.
La resolución de los
problemas ya no dependerá de cuál es la mejor solución o cuál es la causa del
problema, o qué procedimiento será mejor para obtener resultados. La solución
va a pasar entonces por terminar el encuentro lo antes posible porque “no quiero ver a fulano”, “esta persona es
molesta”, “éste no merece mi confianza”, “pienso que no dice la verdad”. Y ya
sabemos qué ocurre cuando se toman decisiones en este estado emocional.
Reina la desconfianza en
lugar de la confianza, la comunicación no fluye a través de áreas ni
departamentos y menos aún se comparte. La información más valiosa es acaparada
por quien la recibe con la intención de usarla cuando más conveniente le sea o
por temor de que se utilice en su contra: “la información da poder”
Muchas veces este sistema de
comunicación conflictivo se instala perversamente por aquel mensaje macabro de
“divide y reinarás”, es decir con manifiesta intención de dominar y ejercer el
poder hacia los subordinados. El mantener a la gente aislada y desconfiada de
sus pares hace que sea más manipulable.
Pero ¿Cuál es el impacto en
la motivación de semejante clima de trabajo? ¿Lo perciben los clientes? ¿Cómo
serán tratados? ¿Qué servicio se le brindará? ¿Cómo impactará en definitiva en
los resultados?
A esto se añade la pérdida de sentido producida por el
doble mensaje y la comunicación paradojal. Por ejemplo, mientras se presiona a
alguien para que trabaje, se le retacea la información necesaria para hacerlo.
La paradoja es una contradicción a la que llega, en ciertos casos, el
razonamiento abstracto. Etimológicamente, la palabra surge del latín paradoxum, pero es encontrada también en
textos griegos como paradoxon. Se encuentra compuesta por el prefijo para, que significa contrario o
alterado, en conjunción con el sufijo doxa, que significa opinión. La paradoja puede definirse como una
contradicción que resulta de una deducción correcta a partir de premisas
congruentes. Se emiten dos mensajes simultáneos que resultan ser incompatibles
entre sí. Las paradojas surgen por doquier y actúan en todos los campos de las
relaciones humanas. Existen razones para creer que ejercen una considerable y
permanente influencia en nuestra percepción de la realidad. A través de un doble vínculo, se
transmiten mensajes sutiles no percibidos al principio como destructores,
porque simultáneamente otro mensaje contradice al anterior. Por ejemplo, se dice un cumplido, pero en tono
amenazador que solamente el destinatario comprende, se utiliza el lenguaje
gestual no verbal, se realización alusiones indirectas, insinuaciones,
humillaciones. Un abrazo aparentemente lleno de
afecto, un beso, un elogio se combinan con miradas cargadas de desprecio, odio
o frases aparentemente inocentes, destinadas a minar la autoestima. Esta
ambigüedad es una agresión indirecta que pulsa los “resortes” más débiles de la víctima porque los demás no
lo perciben. De esta manera, si el acosado se defiende será tratado de
“agresivo”, “de carácter difícil” o de “loco” (Carlos
Smachetti, 2009) (Hirigoyen, 2000).
Impacto del Clima en el beneficio empresario
Cuando las personas trabajan bajo situaciones de
extrema presión o stress, no rinden lo mismo. El clima laboral adverso va en
contra de los objetivos de la empresa. Se dan altos niveles de rotación,
ausentismo por enfermedad, licencias. Las empresas pierden a los mejores
recursos humanos. Tienen que enfrentar altos costos laborales, al tener que
hacer frente a demandas judiciales e indemnizatorias.
El aprendizaje y desarrollo de la organización no se
produce en el medio de un mal clima laboral. Si se logra inducir bajo presión
un crecimiento económico, este no va acompañado de un desarrollo de la
organización como un todo y de todos sus integrantes. Podríamos hablar entonces
de organizaciones con doble mensaje o doble identidad. Por ejemplo, se exalta
la excelencia en comunicaciones externas para atraer más clientes. Cuando el
cliente toma contacto con la organización percibe que el servicio es pésimo. No
sabe por qué y se queja y se va a la competencia siempre que puede. El personal
jerárquico culpa a los empleados, cuando en realidad el clima de trabajo es
sumamente malo, se dan situaciones de acoso, se trabaja bajo presión y las
personas no importan ya que son meramente recursos. Es decir, la causa del
problema es cultural y todos los que participan están inmersos en tal cultura.
Si las personas no son consideradas en su condición de tal, es muy difícil que
se pueda transmitir una visión de excelencia hacia el exterior. Las empresas
muchas veces no tienen en cuenta que el interés meramente económico -
financiero, en donde se ha perdido el sentido de comunidad de personas y de trabajo, redunda
en abundantes pérdidas. Se pierde el sentido
y las personas no saben adónde van ni a qué apuntan, trabajan en un
clima adverso en donde todos compiten contra todos, sin un objetivo común más
que aumentar los resultados. A la larga
esto trae aparejadas pérdidas, la empresa que perdió el rumbo, no sabe buscar
el motivo… ¡Muchas veces culpa de las consecuencias a los propios empleados! Si
alguien externo detecta la verdadera causa, (una cultura enferma, perversa), lo
puede comunicar y el empresario acepta el desafío… entonces, sólo entonces
comenzarán las mejoras.
Efectivamente la buena o
mala gestión de personas impacta directamente en los resultados. Porque afecta
a la rotación del personal, el ausentismo, las enfermedades laborales, la
productividad, la satisfacción del empleado y del cliente, todos factores que
producen resultados.
El impacto de la gestión de equipos de personas,
apoyándolos para que rindan al máximo de su potencial ha sido medido luego de
varias décadas de investigación en España. Según la misma, un equipo de
técnicos y profesionales formados y gestionados para el alto desempeño es un
65% más productivo que otro no estimulado en este sentido. Si hablamos de los
niveles directivos, la diferencia trepa a más del 90%. Asegura el consultor
español Pablo Fernández Ortega, que para una empresa de 100 empleados, es
posible aumentar la rentabilidad en al menos 949.500 euros anuales con una
formación en este sentido. Es decir que invertir
en las personas es altamente rentable.
Por otra parte, un grupo de empresas de diversas
industrias, en Colombia, participaron de un estudio para mejorar la eficiencia
de los equipos de trabajo, realizado por
la Universidad ICESI, consiguiendo mejoras en los resultados de hasta el
60%. Los datos obtenidos arrojaron
reducción de hasta el 40% en retrabajos, de hasta el 60% en desperdicio de
materiales, aumento de más del 40% en la velocidad de operación. Estos
resultados fueron acompañados de mejoras en el clima laboral y en la motivación
de las personas. Estos últimos fueron resaltados como los más importantes por
los directivos de las empresas involucradas ya que influyeron directamente
sobre el ausentismo, las enfermedades laborales y la rotación del personal.
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